TIPS PARA LA MEJORA CONTINUA 

Enviado:06 de noviembre de 2013                        

                             CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

La descripción específica de las etapas del ciclo PHVA se muestra a continuación:

a. Planear

Implica llevar a cabo las siguientes actividades

• Identificar y listar situaciones mejorables.
• Priorizarlas.
• Asignar responsabilidades y definir equipos de mejora.
• Definir tiempos de ejecución y métodos de verificación de las actividades de mejora.

PLANEAR significa establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Un Plan de mejora debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir a la organización hacia la excelencia en términos de calidad, y en este sentido, se recomienda adelantar un proceso sistemático y continuo cuyo resultado final será el Plan de mejoramiento de la Secretaria de Educación.

Los pasos para desarrollar la etapa Planear son:

1. Identificar y listar situaciones mejorables.

Para identificar los procesos de mejoramiento, a los Macro-procesos de la Secretaria de Educación debe efectuar una autoevaluación a su situación actual.
Como resultado, la Entidad obtiene un conjunto de Fortalezas y Oportunidades de mejora , las cuales son el insumo para definir objetivos de mejoramiento y formular las estrategias generales de acción.

2. Definir el problema a solucionar

En función de la gravedad del impacto que el problema está teniendo sobre los usuarios y la Entidad, el Responsable habrá de plantearse la conveniencia de poner en marcha actividades de contención, que minimicen o anulen a corto plazo el efecto del problema sobre el entorno. Tendrán carácter provisional, ya que, con posterioridad, serán sustituidas por una solución definitiva.

Se deben especificar los objetivos a alcanzar en el proceso de resolución, procurando especialmente no incluir hipótesis causales, culpables ni sugerir soluciones predeterminadas.

 3. Analizar y entender las causas del problema

Se procede a identificar aquellas causas que tienen un efecto significativo sobre el problema, son controlables, y sobre las que se puede actuar para minimizar o eliminar su efecto. Para su identificación es conveniente:

1. Analizar los síntomas y el entorno del problema con la profundidad suficiente para aproximarse a las causas. Se cuantifican los síntomas y se estratifica la cuantificación sobre la base de las variables que pueden influir en el problema. Se analiza el proceso o subproceso donde aparecen los síntomas del mismo.

2. Formular las posibles causas identificadas. Es conveniente especificar la probabilidad de que sean causas reales y la facilidad de comprobación.

3. Evaluar el grado de contribución de cada causa al problema.

El análisis de las causas raíz del problema se efectúa con metodologías como:

LLUVIA DE IDEAS. "Brainstorming"

 â€¢ Técnica para el análisis de problemas basada en el hecho que Trabajando en grupo se generan más y mejores ideas creativas que trabajando aisladamente

• Generar ideas para la identificación y solución de problemas de una manera organizada y efectiva

La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible, en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.

Se trata de un método desarrollado por A.F. Osborne en los años 1930.
La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.

Se trata de un método desarrollado por A.F. Osborne en los años 1930.

 Cuándo se usa:

La lluvia de ideas es muy útil cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio.

Al presentar la mayor cantidad de ideas posibles en corto período e invitar a todos los miembros del grupo a participar, esta herramienta ayuda a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas.

Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. Pero no sirve para reemplazar a los datos.

Cómo se usa:

En una tarjeta cada participante escribe su idea o, en orden secuencial cada participante indica su idea de acuerdo con el tema a tratar.

RECOMENDACIONES:

• Fomentar el trabajo en grupo basado en el respeto
• En la etapa de recolección de ideas no se deben discutir ni a favor ni en contra las ideas de los demás
• No es sesión de quejas
• Evitar los monopolios en las reuniones
• Evitar enfrentamientos

 Diagrama Causa efecto - Ishikawa

Qué es?

Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

Cuando se utiliza?

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema. Se debe utilizar cuando se pueda contestar "sí" a una o a las dos preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

¿Cómo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación, cantidades inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. (Ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.

5. Identificar los candidatos para la "causa más probable". Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más probables.

Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

 Técnica de los 5 por qué

Qué es?

Método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.
El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

Cómo se usa?

Esta herramienta se usa a través de la lluvía de ideas y busca identificar los antecedentes, realizando un cuestionamiento del por qué se presenta una situación.

4. Formular el Plan de Mejoramiento

Implica elaborar una ruta de acción que permita dar solución a los problemas identificados mediante la definición de una serie de actividades que den respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué debe hacerse? Describe las acciones específicas que serán abordadas por la Entidad para eliminar la causa raíz del problema identificado.
  
• ¿Quién debe llevar a cabo la mejora? Relaciona al cargo encargado que debe lleva a cabo la actividad de la mejora.
• ¿Cuándo? Especifica el período final en el cual debe darse por culminada la implementación de la solución propuesta por parte del responsable de la actividad.
• ¿Dónde? Se debe indicar el lugar en donde será ejecutada la actividad de mejora.
• ¿Por qué? Aclara el propósito o fin último de realización de la actividad de mejoramiento.
• ¿Cómo se lleva a cabo? Se mencionan aspectos que den una guía sobre los métodos a aplicar, recursos a utilizar y en general actividades que faciliten el desarrollo de la actividad y permitan evidenciar sus avances.

El Plan de Mejoramiento debe contar con un mecanismo de seguimiento y control que asegure su cumplimiento o permita ajustar las actividades inicialmente contempladas.

b. Hacer

EJECUTAR LAS ACCIONES

 
Ejecutar las acciones planeadas y llevar un registro de resultados durante un período determinado.

Cómo realizarlo?

1. Con seguimiento a las acciones planteadas en las fechas establecidas
2. Registre la información que permita conocer los resultados que se obtengan, retroalimentación.

c. Verificar

Actividad ligada plenamente con el Planear; significa realizar el seguimiento de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados tanto parciales como finales definidos en la planeación.

Cómo realizarlo?

1. Compare los resultados obtenidos, tanto antes como después de haber emprendido las acciones.

2. Cuando los resultados son insatisfactorios asegúrese de que todas las acciones han sido implementadas de acuerdo a lo decidido.

Recomendaciones:

• Analice resultados parciales para detectar si el grado de mejoramiento deseado se va a alcanzar
• Compare los índices antes y después de ejecutar las acciones
• Compare los resultados con la meta propuesta en cada acción.
• Incluya todo efecto adicional bueno o malo como parte de los resultados obtenidos.