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TIPS PARA LA MEJORA CONTINUA 

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Enviado:06 de noviembre de 2013                        

                             CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

       

La mejora continua del proceso se basa en la revisi贸n peri贸dica, a trav茅s de la aplicaci贸n del Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar); el requisito para iniciar la mejora de un proceso es que 茅ste se encuentre bajo control.

 

ciclodemejoramiento

Se considera que un proceso est谩 bajo control o estabilizado cuando:


鈥 Se conoce su prop贸sito (Misi贸n).
鈥 Est谩n descritos sus pasos (Subprocesos).
鈥 Est谩n identificadas sus entradas y salidas.
鈥 Est谩n identificados sus clientes y proveedores.
鈥 Existe un responsable.
鈥 Se mide su eficacia y eficiencia.

 

La descripci贸n espec铆fica de las etapas del ciclo PHVA se muestra a continuaci贸n:


a. Planear

 

Implica llevar a cabo las siguientes actividades

  • Identificar y listar situaciones mejorables.
  • Priorizarlas.
  • Asignar responsabilidades y definir equipos de mejora.
  • Definir tiempos de ejecuci贸n y m茅todos de verificaci贸n de las actividades de mejora.

 

PLANEAR significa establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las pol铆ticas de la organizaci贸n.


Un Plan de mejora debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir a la organizaci贸n hacia la excelencia en t茅rminos de calidad, y en este sentido, se recomienda adelantar un proceso sistem谩tico y continuo cuyo resultado final ser谩 el Plan de mejoramiento de la Secretaria de Educaci贸n.


Los pasos para desarrollar la etapa Planear son:

 

1. Identificar y listar situaciones mejorables.

Para identificar los procesos de mejoramiento, a los Macro-procesos de la Secretaria de Educaci贸n debe efectuar una autoevaluaci贸n a su situaci贸n actual.
Como resultado, la Entidad obtiene un conjunto de Fortalezas y Oportunidades de mejora , las cuales son el insumo para definir objetivos de mejoramiento y formular las estrategias generales de acci贸n.


2. Definir el problema a solucionar

En funci贸n de la gravedad del impacto que el problema est谩 teniendo sobre los usuarios y la Entidad, el Responsable habr谩 de plantearse la conveniencia de poner en marcha actividades de contenci贸n, que minimicen o anulen a corto plazo el efecto del problema sobre el entorno. Tendr谩n car谩cter provisional, ya que, con posterioridad, ser谩n sustituidas por una soluci贸n definitiva.

 

MetodoSolucionProblemas

 

Se deben especificar los objetivos a alcanzar en el proceso de resoluci贸n, procurando especialmente no incluir hip贸tesis causales, culpables ni sugerir soluciones predeterminadas.

 

 3. Analizar y entender las causas del problema

Se procede a identificar aquellas causas que tienen un efecto significativo sobre el problema, son controlables, y sobre las que se puede actuar para minimizar o eliminar su efecto. Para su identificaci贸n es conveniente:


1. Analizar los s铆ntomas y el entorno del problema con la profundidad suficiente para aproximarse a las causas. Se cuantifican los s铆ntomas y se estratifica la cuantificaci贸n sobre la base de las variables que pueden influir en el problema. Se analiza el proceso o subproceso donde aparecen los s铆ntomas del mismo.

2. Formular las posibles causas identificadas. Es conveniente especificar la probabilidad de que sean causas reales y la facilidad de comprobaci贸n.

3. Evaluar el grado de contribuci贸n de cada causa al problema.

El an谩lisis de las causas ra铆z del problema se efect煤a con metodolog铆as como:

 

LLUVIA DE IDEAS. "Brainstorming"

 

 lluviadeideas鈥 T茅cnica para el an谩lisis de problemas basada en el hecho que Trabajando en grupo se generan m谩s y mejores ideas creativas que trabajando aisladamente


鈥 Generar ideas para la identificaci贸n y soluci贸n de problemas de una manera organizada y efectiva

 

La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible, en un per铆odo muy breve aprovechando la energ铆a del grupo y la creatividad individual.


Se trata de un m茅todo desarrollado por A.F. Osborne en los a帽os 1930.
La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un per铆odo muy breve aprovechando la energ铆a del grupo y la creatividad individual.


Se trata de un m茅todo desarrollado por A.F. Osborne en los a帽os 1930.

 

 Cu谩ndo se usa:


La lluvia de ideas es muy 煤til cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposici贸n al cambio.


Al presentar la mayor cantidad de ideas posibles en corto per铆odo e invitar a todos los miembros del grupo a participar, esta herramienta ayuda a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas.


Sirve para que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. Pero no sirve para reemplazar a los datos.


C贸mo se usa:


En una tarjeta cada participante escribe su idea o, en orden secuencial cada participante indica su idea de acuerdo con el tema a tratar.


RECOMENDACIONES:


鈥 Fomentar el trabajo en grupo basado en el respeto
鈥 En la etapa de recolecci贸n de ideas no se deben discutir ni a favor ni en contra las ideas de los dem谩s
鈥 No es sesi贸n de quejas
鈥 Evitar los monopolios en las reuniones
鈥 Evitar enfrentamientos

 

 Diagrama Causa efecto - Ishikawa


Qu茅 es?


Es la representaci贸n de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolecci贸n de datos.


Cuando se utiliza?


El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema. Se debe utilizar cuando se pueda contestar "s铆" a una o a las dos preguntas siguientes:

1. 驴Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. 驴Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?


Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado opiniones sobre cu谩les son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

驴C贸mo se utiliza?

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est谩 en la forma de una caracter铆stica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deber谩 ser espec铆fico y concreto: incumplimiento con las citas para instalaci贸n, cantidades inexacta en la facturaci贸n, errores t茅cnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores. Esto causar谩 que el n煤mero de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustraci贸n).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/categor铆as de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qu茅 categor铆as o causas se deben utilizar, pero las m谩s comunes utilizadas por los equipos son los materiales, m茅todos, m谩quinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada t铆tulo.

 

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso m谩s importante en la construcci贸n de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiar谩n la selecci贸n de las causas de ra铆z. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo est谩 al nivel apropiado de profundidad, se deber谩 hacer continuamente la pregunta Por Qu茅 para cada una de las causas iniciales mencionadas. (Ver el m贸dulo de los Cinco Por Qu茅s). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categor铆a, no discuta la categor铆a, simplemente escriba la idea. El prop贸sito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que est茅 perfectamente clasificada.

5. Identificar los candidatos para la "causa m谩s probable". Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con m谩s datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente est谩n relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber谩 reducir su an谩lisis a las causas m谩s probables.

Encerrar en un c铆rculo la causa(s) m谩s probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber谩 analizar m谩s a fondo el Diagrama para identificar m茅todos adicionales para la recolecci贸n de datos.

 

diagramaCausaYefecto

 

 T茅cnica de los 5 por qu茅


Qu茅 es?


M茅todo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular.
El objetivo final de los 5 Porqu茅 es determinar la causa ra铆z de un defecto o problema.


Esta t茅cnica se utiliz贸 por primera vez en Toyota durante la evoluci贸n de sus metodolog铆as de fabricaci贸n, que luego culminar铆an en el Toyota Production System (TPS). Esta t茅cnica se usa actualmente en muchos 谩mbitos, y tambi茅n se utiliza dentro de Six Sigma.

C贸mo se usa?


Esta herramienta se usa a trav茅s de la lluv铆a de ideas y busca identificar los antecedentes, realizando un cuestionamiento del por qu茅 se presenta una situaci贸n.

porque

 

4. Formular el Plan de Mejoramiento

Implica elaborar una ruta de acci贸n que permita dar soluci贸n a los problemas identificados mediante la definici贸n de una serie de actividades que den respuesta a las siguientes preguntas:

 

  • 驴Qu茅 debe hacerse? Describe las acciones espec铆ficas que ser谩n abordadas por la Entidad para eliminar la causa ra铆z del problema identificado.
  • 驴Qui茅n debe llevar a cabo la mejora? Relaciona al cargo encargado que debe lleva a cabo la actividad de la mejora.
  • Cu谩ndo? Especifica el per铆odo final en el cual debe darse por culminada la implementaci贸n de la soluci贸n propuesta por parte del responsable de la actividad.
  • 驴D贸nde? Se debe indicar el lugar en donde ser谩 ejecutada la actividad de mejora.
  • 驴Por qu茅? Aclara el prop贸sito o fin 煤ltimo de realizaci贸n de la actividad de mejoramiento.
  • 驴C贸mo se lleva a cabo? Se mencionan aspectos que den una gu铆a sobre los m茅todos a aplicar, recursos a utilizar y en general actividades que faciliten el desarrollo de la actividad y permitan evidenciar sus avances.


El Plan de Mejoramiento debe contar con un mecanismo de seguimiento y control que asegure su cumplimiento o permita ajustar las actividades inicialmente contempladas.

 

b. Hacer

EJECUTAR LAS ACCIONES

 
Ejecutar las acciones planeadas y llevar un registro de resultados durante un per铆odo determinado.


C贸mo realizarlo?


1. Con seguimiento a las acciones planteadas en las fechas establecidas
2. Registre la informaci贸n que permita conocer los resultados que se obtengan, retroalimentaci贸n.

c. Verificar

 

 

Actividad ligada plenamente con el Planear; significa realizar el seguimiento de los procesos y los productos respecto a las pol铆ticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Comprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los resultados tanto parciales como finales definidos en la planeaci贸n.

 


C贸mo realizarlo?


1. Compare los resultados obtenidos, tanto antes como despu茅s de haber emprendido las acciones.


2. Cuando los resultados son insatisfactorios aseg煤rese de que todas las acciones han sido implementadas de acuerdo a lo decidido.

Recomendaciones:


鈥 Analice resultados parciales para detectar si el grado de mejoramiento deseado se va a alcanzar
鈥 Compare los 铆ndices antes y despu茅s de ejecutar las acciones
鈥 Compare los resultados con la meta propuesta en cada acci贸n.
鈥 Incluya todo efecto adicional bueno o malo como parte de los resultados obtenidos.

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