Preguntas y Respuestas Frecuentes
驴C贸mo minimizar los riesgos en la implantaci贸n de procesos?
La etapa de implantaci贸n presenta uno de los mayores riesgos para el proyecto, puesto que requiere de la total participaci贸n, disposici贸n y dedicaci贸n de los funcionarios. Es en este momento donde se traduce en hechos el arduo trabajo adelantado durante meses. De acuerdo con los t茅rminos de referencia, la firma consultora debe implantar la totalidad de los procesos dise帽ados para la Secretar铆a de Educaci贸n. Es fundamental que la implantaci贸n de procesos incluya la implantaci贸n de indicadores que evidencien el cambio en la gesti贸n de la Secretar铆a. La firma consultora presentar谩 los procesos de la Secretar铆a al comit茅 directivo. El comit茅 con la asesor铆a de los consultores de la firma, deber谩 definir la modalidad de implantaci贸n por proceso de acuerdo con las condiciones particulares de la Secretar铆a de Educaci贸n.
驴Cu谩l es el tiempo de ejecuci贸n del proyecto de Modernizaci贸n de las Secretar铆as de Educaci贸n?
El tiempo de ejecuci贸n del proyecto en las Secretar铆as es el que se indica en la gu铆a del Proyecto de Modernizaci贸n: Tama帽o de la Secretar铆a Tiempo de Ejecuci贸n A 8 meses B 11meses C 13.5 meses D 13.5meses Es decir, que si en una Secretar铆a tama帽o D el proyecto inici贸 el 1 de agosto de 2004, las actividades en el cronograma deben finalizar el 15 de octubre de 2005. Para los c谩lculos de trabajo del cronograma se debe tener presente que un mes tiene en promedio 4.33 semanas. El inicio de ejecuci贸n del proyecto y por tanto del cronograma se establece a partir de la llegada de todos los recursos, es decir: consultores completos de la firma, equipos de c贸mputo, licencias. Aceptar un inicio de cronograma sin los recursos completos es aceptar que el proyecto comienza retrasado.
驴Cu谩ndo se considera que el cronograma para la ejecuci贸n del proyecto de Modernizaci贸n de la Secretar铆a est谩 aprobado?
Un cronograma se considera como oficial cuando la firma de consultor铆a lo present贸 al comit茅 directivo para su estudio y aprobaci贸n. La presentaci贸n no necesariamente implica aprobaci贸n. Un cronograma no se modifica, lo que cambia es el avance frente al cronograma inicial que se establece. La firma de consultor铆a presenta al comit茅 directivo los adelantos o retrasos frente al cronograma aprobado inicialmente y las propuestas o cambios en la ejecuci贸n para lograr el objetivo establecido. Es fundamental que el Gerente del proyecto y el comit茅 analice el impacto de los cambios en la ejecuci贸n y las acciones para evitar que la fecha de finalizaci贸n del proyecto se prolongue. En ning煤n momento esta fecha debe superar el tiempo establecido como l铆mite de acuerdo con el tama帽o de la Secretar铆a en los t茅rminos de referencia.
驴En qu茅 modalidad se deben implantar los procesos?
Es importante que la mayor铆a de los procesos de la Secretar铆a se implanten en la modalidad de Ejecuci贸n, de manera que se garantice una mayor apropiaci贸n de los procesos, la permanencia del cambio en la Secretar铆a de Educaci贸n y se traduzca en realidades todo el esfuerzo que se ha hecho durante los meses de trabajo. Para la implantaci贸n de algunos de los procesos, se deben generar las acciones necesarias para facilitar la implantaci贸n, especialmente en la modalidad de Ejecuci贸n. Para cada modalidad se ha establecido un criterio de calidad para que la Secretar铆a pueda monitorear los riesgos que asume cuando implanta un n煤mero determinado de procesos en las modalidades de Piloto y Simulaci贸n. Si la distribuci贸n de los procesos en las modalidades de implantaci贸n est谩 por fuera de estos rangos, el comit茅 directivo deber谩 establecer los mecanismos necesarios para mejorar los 铆ndices de implantaci贸n en la modalidad de Ejecuci贸n. De otra parte, el Gerente del Proyecto informar谩 al Ministerio de Educaci贸n Nacional los casos en que las modalidades de implantaci贸n superen estos porcentajes.
驴Las Secretar铆as pueden hacer modificaciones de sus manuales de procesos y procedimientos?
Las Secretar铆as de Educaci贸n pueden y deben actualizar los macroprocesos de acuerdo a la particularidad de cada una, ejemplos: Los cargos responsables de realizar las actividades debe adaptarse de acuerdo a la de acuerdo a la estructura adoptada por la Secretar铆a.
驴Cu谩l es el alcance de estas modificaciones?
La secretar铆a no debe cambiar la cadena de valor, el objetivo y el alcance de los procesos, se debe mantener la consistencia documental y el nivel de descripci贸n de las actividades. Si hay procesos que no los ejecuta la Secretar铆a, se deben manejar Acuerdos de Nivel de Servicio con el Ente Territorial para verificar el cumplimiento de los requisitos legales del proceso.
驴Las Secretar铆as deben adoptar el Sistema de Gesti贸n de Calidad de los Entes Territoriales?
Si. Las Secretar铆as deben adoptar el SGC de la Alcald铆a.
驴Cu谩l es la diferencia entre acciones preventivas y acciones de mejora?
Acci贸n preventiva acciones que se establecen para prevenir problemas potenciales, que pueden venir de la realizaci贸n de estudios, revisiones al sistema, indicadores de proceso y Acci贸n de mejora: aquellas que se establecen formalmente para aumentar la capacidad de cumplir los requisitos as铆 como la mejora u optimizaci贸n de un procedimiento, que pueden venir de la realizaci贸n de estudios, revisiones al sistema, sugerencias del personal o clientes, asistencia a congresos o ferias.
La acci贸n preventiva evita procesos indeseables y la acci贸n de mejora optimiza estos. La acci贸n preventiva va enfocada a resaltar hechos que pudieran afectar infraestructura, procesos, etc. con miras de evitar un deterioro en el sistema de gesti贸n o a la organizaci贸n, una acci贸n de mejora va orientada a eliminar actividades que no agregan valor a un proceso o simplemente aportar un nuevo elemento, es decir, busca la optimizaci贸n de procesos o actividades.
Consideramos acciones de mejora toda acci贸n que incrementa la capacidad de la organizaci贸n para cumplir los requisitos y que no act煤a sobre problemas reales o potenciales ni sobre sus causas. En un s铆mil maratoniano, podr铆amos decir que una acci贸n de mejora ayuda al corredor a ir m谩s r谩pido, mientras que las acciones correctivas y preventivas le ayudan a tropezar menos.
驴Que caracteristicas diferencian una queja de un reclamo?
Un reclamo es un descontento vinculado directamente a los servicios prestados por la secretar铆a. Tiene lugar cuando la Secretar铆a tiene alg煤n tipo de compromiso y no est谩 cumpliendo con dicho compromiso. Es decir, el reclamo es cuando se tiene cierto derecho de exigir algo.
Por ejemplo si la Secretar铆a ha definido y socializado a los docentes que los certificados de tiempo de servicio se entregaran en cinco d铆as h谩biles y no se cumple con esa fecha, el docente tiene el derecho de hacer el reclamo, dado que la obligaci贸n de la Secretar铆a era expedirlo en ese tiempo.
Por otra parte, una queja es simplemente manifestar el descontento de algo. Por ejemplo, si la operadora de atenci贸n al ciudadano es antip谩tica, el ciudadano puede hacer una queja, ya que est谩 relacionada a una mala atenci贸n al p煤blico.
驴C贸mo se pueden diferenciar en el SAC, las quejas a los reclamos?
Se pueden diferenciar con el eje tem谩tico o solicitar a la operadora del SAC que los diferencie en el asunto y a trav茅s del reporte del exportar filtrarlo por eje tem谩tico o por asunto, esto con el prop贸sito de medir el indicador.
Se debe tener en cuenta que el informe Estado Consolidado por Dependencia ,utiliza el campo 鈥tipo de requerimiento鈥, para generar el dato de quejas por dependencia, se deben comparar estos datos para que el indicador y el informe cuadren.
驴Se debe medir este indicador basandose en los formatos que diligencie el ciudadano y por ende no se deben radicar en el SAC?
Todas las solicitudes, peticiones, quejas, reclamos, felicitaciones, correspondencia, debe ser radicado a trav茅s del SAC. No se debe tener en cuenta solo los formatos toda vez, que hay quejas y reclamos que entran a trav茅s de oficios, v铆a web, telef贸nica, etc.